Sul come riuscire una fusione aziendale o, meglio, come fare in modo che un piano si svolga senza intoppi

Quando due grandi aziende devo effettuare una fusione, spesso in programma ci sono 3 anni per svolgere un piano strategico su vari punti: l’amministrazione e contabilità, la comunicazione, le risorse umane, il marketing… poi ci sono, dal punto di vista operativo, tutta un’altra serie di azioni: bisogna scegliere il nuovo sistema informativo, ottimizzare i processi, migliorare la qualità di servizio… insomma, come dicono in molto, tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare! E i team operativi? Beh non hanno che da adattarsi.

Per attraversare il mare, ci siamo noi.

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Call Center: una miniera d’oro.

L’evoluzione dei call center: la multicanalità

Molte aziende hanno deciso, con successo, di sviluppare la relazione clienti a distanza. Per esempio in Francia 66% delle persone passano almeno 24 ore all’anno al telefono con un servizio clienti. (Articolo di Les Echos: la classifica 2018 dell’accoglienza clienti).

Le banche non si sottraggono a questa tendenza: la diminuzione del flusso di clienti in agenzia ha portato allo sviluppo dei servizi clienti a distanza. Oltre l’80% dei contatti extra agenzie avviene telefonicamente.

I Call center diventano il punto di contatto preferenziale con le aziende. Questo si traduce in una evoluzione della loro missione: non devono più solamente rispondere alle domande della clientela ma diventano delle vere e proprie entità commerciali con degli obiettivi di vendita.

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Genba su un problema di fatturazione: osservare, comprendere, dimostrare rispetto (sempre e poi sempre!)

 

gemba fatturazione

Photo by Ahmed Saffu on Unsplash

“Non scordarti: “vedere” è molto diverso da “ascoltare” e “fammi vedere” da “raccontami”. Con in testa queste parole della mia coach, ho varcato la soglia dell’ufficio del mio cliente.

Azienda simpatica, le persone sono contente di venire al lavoro tutte le mattine, però l’ambiente è diventato pesante da qualche mese: lo stock di fatture ferme, ancora da inviare ai clienti, è a tal punto aumentato da mettere in pericolo la tesoreria dell’azienda. Dopo non pochi tentativi, abbastanza classici, di risolvere il problema, la situazione non è per nulla migliorata e gli indicatori mostrano un aumento continuo dello stock. Tutti si danno da fare senza tregua, ma al momento nulla di fatto.

 

L’Amministratore Delegato, con tutta la direzione, ha quindi deciso di intraprendere la strada del Lean Management. Sedotti da un modo di fare che li avrebbe portati molto più spesso sul campo, dal rispetto dovuto ai collaboratori, dal challenge e dallo sviluppo delle persone, si sono investiti personalmente nel coaching di un A3 per dare l’esempio e un vero valore aggiunto all’approccio.

Oggi è dunque un giorno importante, si parte per il primo Genba, per capire il processo reale di fabbricazione di una fattura e gli ostacoli che i collaboratori devono affrontare quotidianamente.

Pronti via, scarpe comode, con i membri del comitato direttivo andiamo sul campo: in una filiale in provincia. Con il direttore della filiale, dobbiamo incontrare i tecnici che gestiscono i progetti e che sono gli attori principali del processo, davanti alla loro tastiera stanno mettendo in piedi il piano di fatturazione e stanno compilando le famose fatture, aiutati dalle assistenti.

Prima sorpresa: non tutti hanno lo stesso modo di fare una fattura! Eh già, a seconda dei clienti, del settore pubblico o privato, a seconda delle abitudini di ogni team, scopriamo molta variabilità nei modi di fare degli uni e degli altri. Alcuni ricontrollano con il loro cliente, sulla base di una offerta iniziale, prima di fare la fattura definitiva, altri hanno problemi nella gestione delle modifiche al contratto, altri ancora lottano con il software di gestione per cercare di ottenere le informazioni giuste, necessarie alla compilazione della fattura.

Seconda sorpresa: finite le certezze! Certo le persone non hanno cattiva volontà, ma trovano molti ostacoli; “non capisco nulla nel vostro file di monitoraggio della fatturazione, quindi guardo solo queste 4 colonne (NDR: su 97!)”, “certo che voglio fatturare, ma mi hanno detto di dare priorità ai rapporti di fine missione, quindi…”, “il file crea dei falsi stock, guarda (collaboratore che addita lo schermo)”, “siamo in ritardo perché per recuperare la PIVA ci si mette un sacco, se non si controlla di averla al momento dell’accettazione ordine”, “ah queste (le fatture) so che sono in ritardo (70.000 €), aspetto ancora i dati per l’ultimo intervento (6.000 €) poi faccio tutto insieme”. I problemi sono tanti, se non altro la loro comprensione inizia a essere condivisa.

Giornata ricca e costruttiva quindi, va e vieni costante tra osservazioni e analisi, che portano a nuove domande, quindi a nuove osservazioni, e così via. Cosa hanno imparati quindi i nostri dirigenti? Che i loro team fanno del loro meglio per il bene dell’azienda e che sono loro gli esperti del mestiere, fatturazione compresa. Hanno anche imparato a vedere senza tirare conclusioni affrettate. A mostrare interesse per il il lavoro, anche se ingrato, di ogni persona. E infine a mostrare vero rispetto, affrontando insieme i problemi per fare in modo che tutti abbiano successo a fine giornata.

Questo primo Genba ha fatto da apripista per i prossimi, altre realtà in altre filiali, e altri insegnamenti. E, come da approccio Lean, un miglioramento continuo delle situazioni tramite la risoluzione di problemi uno dopo l’altro, e oggi abbiamo aperto le danze,

Articolo originale di Franck Dufrénoy

 

Cos’è l’Obeya?

obeya

Obeya in giapponese vuol dire “grande sala”. È un luogo di condivisione per un core team (un gruppo di esperti pluridisciplinare), uno spazio dedicato all’analisi e alle decisioni su un argomento importante: come un nuovo prodotto o un nuovo progetto. L’Obeya è un visual management in grande scala applicato alla gestione di progetto. Si rivolge a un gruppo di persone che collaborano su un progetto e che sono pronte a riunirsi in appuntamenti settimanali, pronti a iniziare riti di management, per condividere l’avanzamento del progetto e porne le basi per mettersi in condizione di riuscire nell’impresa. Siamo molto lontani dalle visioni parcellizzate delle organizzazioni in “silos” nelle quali la comunicazione è spesso stressata e inefficace.

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L’Heijunka, o del come fare nella vita vera.

heijunka

1.1 la domanda cliente varia ogni giorno, cosa dice il lean?

L’Heijunka è un livellamento del programma di produzione, sia della quantità che del mix di pdotto. Non si tratta di produrre i prodotti seguendo il flusso reale della domanda che può fortemente variare, ma si tratta di prendere il volume totale delle domande cliente in un dato periodo e di riorganizzarlo in modo da produrre ogni giorno la medesima quantità e il medesimo mix di prodotto.

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