Uno dei punti fermi del lean management è quello di vedere ogni azione dal punto di vista del cliente. Soddisfare totalmente il cliente si traduce nel rispondere alle sue attese, su 5 assi:
L’organizzazione in linea di una catena di montaggio è oggigiorno ampiamente utilizzata. L’industria automobilistica ce lo ha largamente dimostrato. Eppure altre industrie decisamente più flessibili, data la natura del prodotto, hanno difficoltà o addirittura rifiutano di organizzarsi in questo modo.
Lo Yokoten, anche se meno conosciuto del Kaizen, è una pratica lean essenziale. Mira alla condivisione della conoscenza all’interno di una azienda. Si definisce come un deployment orizzontale che si basa sulla ripresa delle idee emerse dai diversi Kaizen condotti all’interno di tutti i team.
Il mondo della Grande Distribuzione è in evoluzione, specialmente con lo sviluppo dell’e-commerce, dei punti Drive, delle marche specializzate, bio, frutta e verdura, prodotti da forno, prodotti dal mondo e nuovi servizi come per esempio il fatto di fare la spesa al vostro posto. In questo mondo, è ugualmente difficile mantenere un buon livello di risultati: una guerra costante sui prezzi, le condizioni di acquisto che non evolvono così velocemente come il ribasso dei prezzi, dei costi che continuano a aumentare e dei problemi ricorrenti mai risolti da anni (affidabilità dei prezzi e delle date, tempo impiegato per fare la spesa, fiducia nel prodotto, disponibilità dei prodotti e del personale…). Ciò rende i clienti poco fedeli. In questo contesto, le differenti catene di negozi stanno riflettendo al cambiamento, o lo stanno già mettendo in atto. Questo mondo della Grande Distribuzione comprende che deve evolversi, cambiare, innovare, ma da dove iniziare?
In giapponese Gemba significa «luogo dove accadono le cose». È il posto dove sono gli operativi che fanno il vero lavoro. È l’antitesi della sala riunioni, ed è un invito a uscirne.
L’approccio Gemba, principio di base del Lean management, consiste nell’andare a vedere dettagliatamente cose concrete. Si parla comunemente anche di Go & See. E anche l’antitesi dei report; non ci si accontenta più di tabelle piene di dati o di sintesi.
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Non appena ci si interessa un po’ più seriamente al lean management, si scopre un concetto inquietante:
Nello jidoka (il secondo pilastro del tempio Toyota), esiste una considerazione sulla separazione tra l’uomo e la macchina. Quest’ultima sarebbe al servizio dell’uomo e non è ammesso che l’uomo abbia, come unico ruolo, quello di alimentare una macchina dispotica!
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Lo spirito kaizen, uno dei valori a cui mira il pilastro «miglioramento continuo» del Toyota Way, l’ideale di management di Toyota, è sia un processo di apprendimento che una filosofia. Tutti possono prendere in carico un argomento e ottenere la collaborazione degli altri colleghi per risolvere un problema.
«Miglioriamo le nostre operazioni di continuo, cercando sempre l’innovazione e l’evoluzione»
