Implementare una vera cultura del miglioramento continuo – la scelta di Pinocchio

pinocchio-humain

Non appena ci si interessa un po’ più seriamente al lean management, si scopre un concetto inquietante:

Nello jidoka (il secondo pilastro del tempio Toyota), esiste una considerazione sulla separazione tra l’uomo e la macchina. Quest’ultima sarebbe al servizio dell’uomo e non è ammesso che l’uomo abbia, come unico ruolo, quello di alimentare una macchina dispotica!

“Riconfigurando l’interfaccia uomo-macchina, Toyota sostiene di liberare gli operatori dalla tirannia della macchina, lasciandoli liberi di concentrarsi sulle attività che consentono loro di mostrare la loro esperienza e il loro potere decisionale! (cfr Michael Ballé – http://www.lean.enst.fr/wiki/pub/Lean/LesPublications/jidoka.pdf)

Ciò che mi insegnano le mie visite sul campo è che spesso si tratta di liberare le persone, sia dalla tirannia delle macchine, che da quella del sistema. Talvolta si ha l’impressione, nel dominio dei servizi, che una mente perversa abbia concepito un Sistema Informatico complicato e burocratico nel solo intento di controllare le persone nella catena di produzione del servizio. Per esempio: in un back office ho visto un’interfaccia informatico destinato al supporto di collaboratori in carico dell’apertura dei conti bancari: dovevano cliccare su un elenco per confermare che avevano preso visione dei documenti di identità del nuovo cliente, che avevano preso debita nota del suo indirizzo e della sua data di nascita. Valore aggiunto “zero”: i collaboratori lo dicono con fermezza: da che mondo è mondo si controlla la carta di identità prima di aprire un conto in banca.

Con questo livello di tutela del ragionamento possiamo veramente parlare di fiducia nella persona?

Ed è qui che fa la sua apparizione la scelta di Pinocchio:

L’organizzazione e i suoi manager hanno fiducia nei propri collaboratori? Allora siamo nella visione del Pinocchio umano, con tutto il suo talento, le sue iniziative, il suo senso del cliente ma anche con il suo lato imprevedibile.

Oppure, bisogna dettare ogni azione al collaboratore, grazie a delle procedure infinitamente meticolose, immaginate da tecnocrati poco operativi che hanno poca esperienza pratica? IL modello sottostante è quello di Pinocchio marionetta, del quale tiriamo i fili a distanza per fargli realizzare azioni decise altrove. Ciò è, al tempo stesso, spregevole, demoralizzante, costoso e inefficace. Ma alzi la mano chi non ha mai avuto l’impressione, di fronte a un processo informatizzato, di essere scambiato per una marionetta?

Bene, fare lean, quello vero, vuol dire considerare che i propri collaboratori sono portatori sani di idee, di creazione di valore e che i sistemi esistono per aiutarli a riflettere e a avere successo.

Pertanto non vediamo i collaboratori dell’azienda come « risorse » intercambiabili visto che il grande marionettista le manipola.

I benefici da questo punto di vista sono innumerevoli:

  1. Il dirigente lean crea un vero legame con i suoi team. Condividono un’ambizione e una fiducia reciproca nelle scelte degli uni e degli altri, ognuno per quel che gli compete.
  2. (bis) Il dirigente lean crea un vero legame con i suoi team: ritrova il piacere del suo ruolo manageriale, scelto per la sua componente razionale più che per la passione per i report e per la mappatura dei processi.
  3. I team ritrovano la loro autonomia, le leadership possono affermarsi non appena puntano a migliorare il sistema esistente a beneficio di tutti: client, azienda e collaboratori.

Meno costretti dai sistemi, più liberi di ragionare, i collaboratori possono allora lanciare delle iniziative positive, al loro ritmo. Il miglioramento continuo, ideale perseguito in tutti gli iter di operational excellence, ha le sue radici nella nostra capacità di sfidare lo status quo

Quindi prendiamo molto sul serio la questione della scelta di Pinocchio e i principi del secondo pilastro del tempio Toyota!

Articolo originale di Marie-Pia Ignace

 

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