Il Lean nella Grande Distribuzione

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Il mondo della Grande Distribuzione è in evoluzione, specialmente con lo sviluppo dell’e-commerce, dei punti Drive, delle marche specializzate, bio, frutta e verdura, prodotti da forno, prodotti dal mondo e nuovi servizi come per esempio il fatto di fare la spesa al vostro posto. In questo mondo, è ugualmente difficile mantenere un buon livello di risultati: una guerra costante sui prezzi, le condizioni di acquisto che non evolvono così velocemente come il ribasso dei prezzi, dei costi che continuano a aumentare e dei problemi ricorrenti mai risolti da anni (affidabilità dei prezzi e delle date, tempo impiegato per fare la spesa, fiducia nel prodotto, disponibilità dei prodotti e del personale…). Ciò rende i clienti poco fedeli. In questo contesto, le differenti catene di negozi stanno riflettendo al cambiamento, o lo stanno già mettendo in atto. Questo mondo della Grande Distribuzione comprende che deve evolversi, cambiare, innovare, ma da dove iniziare?

Alcuni marchi stanno provando il Lean da alcuni anni scegliendo di migliorare certi settori come quello delle casse, o il settore dei prodotti di grande consumo (drogheria, liquidi, ecc) per esempio, oppure scegliendo di formare su qualche punto specifico del Lean dei collaboratori nei punti vendita, questo ultimo modo di fare ha riscontrato un vero successo presso il personale di un marchio specializzato. Ho avuto la fortuna di incontrare alcuni dei collaboratori e discutere per meglio comprendere quale era stata la chiave del successo. Di seguito una sintesi:

Per memoria: Il Lean ha come obiettivo la soddisfazione totale del cliente, l’eliminazione degli ostacoli incontrati dai collaboratori e lo sviluppo delle loro competenze. In questo esempio, questo marchio specializzato ha iniziato a voler comprendere ciò che i clienti desideravano fosse migliorato. Nel caso specifico, i clienti desideravano, prima di tutto, avere dei consulenti a loro disposizione, La risoluzione di questo problema è divenuta la priorità della Direzione Generale, un gruppo di lavoro ha cercato di capire perché i consulenti esistenti erano poco disponibili per la clientela. Hanno compreso che gli stock provocavano dell’andirivieni, degli spostamenti di merce supplementari, delle conte per poter correggere gli ordini, e che tutte queste attività si svolgevano nei magazzini… Inoltre, diverse missioni di disposizione o assemblaggio dei prodotti non permettevano una completa disponibilità dei consulenti (qui dunque abbiamo un elenco di ostacoli). Questo marchio ha dunque deciso da un lato di ridurre drasticamente gli stock puntando: “corsie piene e 0 prodotti in magazzino” (se non c’è più magazzino non è più necessario recarvisi) e di lavorare al miglioramento delle postazioni di disposizione e assemblaggio con i collaboratori dei punti vendita, per diminuirei tempi necessari all’attività e ridurre le difficoltà.

Ogni collaboratore ha lavorato al miglioramento della propria postazione di lavoro e, essendo seguito, ha avuto il tempo necessario per vedere, comprendere, misurare, provare, poi ancora migliorare, prima di approvare tutto l’insieme tramite un visual management e la scrittura di standard (i collaboratori quindi hanno potuto aumentare le proprie competenze). “così, laddove ci volevano più di 15 minuti per esporre una bicicletta ora ne sono necessari solo 6 e il solo investimento che abbiamo fatto è stato l’acquisto di un compressore. Per nulla al mondo tornirei indietro” mi diceva un collaboratore di questo marchio aggiungendo: “sono passati ormai 3 anni: anzi forse dovrei guardare se posso migliorare qualcos’altro”.

Allora chi sarà il prossimo? Quale marchio vorrà, in un contesto così difficile, vedere i propri collaboratori così pienamente coinvolti in un approccio di miglioramento della propria attività?

Ah, dimenticavo. Sono cliente di questo marchio e i collaboratori sono sempre molto disponibili e gentili, sarà una coincidenza?

 

Articolo Originale di Betrand de Graève

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