Il “red bin” non serve solo per i pezzi difettosi

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Durante il coaching di un team che faceva i suoi primi passi nel lean management mi sono chiesto come potevo mettere in evidenza la mancanza di autonomia di alcune persone, nel trattare alcuni argomenti. Così, in seguito, avrei potuto fare il legame con l’importanza della matrice delle competenze.

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Il kanban è il bitcoin del Lean

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Ebbene sì, il kanban è una moneta virtuale, auto generata da un ecosistema di produzione (uno stabilimento, una DIT, un servizio) e che serve a comprare il materiale di cui si ha bisogno per lavorare. Una moneta che è usata per accelerare considerevolmente la consegna dei prodotti, software o servizi.

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Lo standard come strumento di evoluzione

standard-lean-operae-partnersLo standard nel Lean è lontano anni luce da “un modo universale” di fare le cose. È il frutto della costatazione della mancanza di competenza, che porta a una difficoltà operativa.

Che sia globale, per un team, o individuale, il suo primo obiettivo è quello di far fronte a un errore tecnico dovuto a un gesto sbagliato e di permette alle persone di sviluppare la conoscenza del proprio mestiere.

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Far fuori gli stock con il Lean Management

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Vi racconto la storia di un super team. Un team che voleva davvero, ma davvero, aiutare i suoi clienti. Cosa facevano? analizzavano le pratiche dei clienti per poterli rimborsare. Tuttavia: “ siamo frustrati e per nulla fieri. Eppure ci mettiamo tanta di quella energia…”

Ma come?  Passando a un software super-iper- stra-figo, patatrac, gli stock delle pratiche in attesa si sono decuplicati. Si cari lettori: de-cu-pli-ca-ti. Da sei mesi a questa parte, i gestori correvano dappertutto, cercavano di rispondere ai clienti, ma, siccome i ritardi si accumulavano, passavano un tempo infinito al telefono scusandosi con i clienti, rispondendo alle mail di reclamo degli assicurati, invece di gestire le pratiche.

“vogliamo gestire più pratiche e meno reclami… ma come possiamo fare?”

Capire gli stock

Di fronte a una montagna di 600 pratiche, la chiave di volta è stata quella di analizzare il contenuto di questo stock, distinguere delle tipologie di pratiche, attribuendo loro un colore e definire una strategia per ogni colore.

Lo stock degli azzurri è stato i loro primo obiettivo: “forza azzurri” il loro grido di battaglia!

  1. passare da 34 giorni a 1 giorno per la convalida delle pratiche

La prima decisione coraggiosa e incredibile della responsabile del team ha permesso di guadagnare, in un sol colpo, oltre un mese sul lead time di questo tipo di pratiche.

  1. Un segreto del Lean: un trattamento più veloce per le pratiche più semplici. Potete chiedere un giorno, a un altro coach, di raccontarvi la storia dell’aeroporto. 🙂

Hanno messo in atto un colpo da maestro: analizzare per prime le pratiche semplici, quelle per cui potevano andare veloci e, così, soddisfare un più elevato numero di clienti.

  1. Separare le pratiche complete da quelle incomplete.

Poi, Giulia, un giorno ci ha presi da parte e ci ha detto: “ma questo, posso farlo io!” “questo?”. “separare le pratiche complete da quelle incomplete”; e questo ha permesso ai gestori di iniziare a analizzare solo le pratiche che potevano essere saldate perché complete; evitando così di sprecare il loro tempo e competenza su delle pratiche che non avrebbero comunque potuto essere saldate.

Risultato?

In due mesi, lo stock degli azzurri abbattuto del 86%! Lo stock di pratiche verdi sciolto al sole, e al momento della mia partenza, il team iniziava a mettere in campo la strategia per le pratiche rosse.

Ma soprattutto il team ha ritrovato il sorriso. Fieri dei loro risultati e pure congratulati dal loro capo supremo. Hanno ritrovato la padronanza del loro mestiere e il piacere di soddisfare i loro clienti.

E oggi, un anno dopo l’inizio di questa storia, tutte le pratiche sono gestite nei tempi previsti, I clienti ricevono i loro rimborsi nei tempi dovuti!

Ecco cosa ho imparato dal mio primo progetto Lean nei servizi. Io, coach Lean, ho avuto la fortuna di incontrare questo super team, e di vivere insieme a loro questa trasformazione lean.

Articolo originale di Elodie Atlan

Misurare per vedere la performance

Non molto tempo fa, un capo progetto in informatica mi spiega, un po’ amareggiato, che vorrebbe dimostrare al suo capo i progressi del team che guida da 2 anni e mezzo, ma che non sa da che parte cominciare.

Piano sequenza coaching 🙂

  • (Io) Che idea hai, che finalità hai?
  • (CP) Far vedere al mio capo (NDR: capo del suo capo) che il team è molto cresciuto e che è molto cambiato da quando sono arrivato.
  • Come fa il team a sapere che è cresciuto?
  • Discutono meno. C’è più collaborazione, di coesione. Hanno ritrovato il sorriso, condividono le difficoltà e non vogliono più cambiare posto di lavoro.
  • Ciò che dici è molto importante, ma il team sa misurare tutto questo?
  • No, e io nemmeno.

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