Non fatemi perdere tempo!

non fatemi perdere tempo

“Non fatemi perdere tempo!” è il punto più sorprendente delle attese dei clienti, così come le hanno identificate Dan Jones et Jim Womack nel loro libro. Eppure, se ci si riflette, appare evidente:

  • Il sito internet che vuole sapere vita, morte e miracoli su di me – «iscriviti!» mi dicevano prima di farmi accedere a una tabella degna della CIA e di NCIS;
  • Il negozio di elettronica non ha il prodotto che cerco in magazzino così mi propone “gentilmente” di ripassare tra 2 giorni a ritirarlo, come se avessi tutto il tempo del mondo per fare su e giù dal negozio;
  • L’assicurazione che mi chiede l’ennesimo documento prima di saldare il sinistro e darmi i soldi che mi spettano e che, ovviamente, ho già anticipato al carrozziere;

Tutte queste situazioni che, quotidianamente, sono pietose e infieriscono sul tempo che potremmo passare, a scelta:

  • Facendo qualcosa di utile;
  • Facendo qualcosa di divertente;
  • Facendo nulla!

La distorsione del Lean service

Il primo obiettivo delle aziende che fanno Lean, rispettando i principi di Toyota, è quello di ottenere il “sorriso del cliente”. Non si deve mai iniziare dalla caccia agli sprechi, i 5S, il visual management o una qualunque altra tecnica: il punto di partenza è il cliente. Diventa allora imperativo avere un modello che spieghi quello che ha valore per il cliente, per poi comprendere dove sono i gap attuali. È in questo modo che si alimenta il miglioramento continuo Lean.

Come spesso accade quella che pare essere una bella farse giapponese “ottenere il sorriso del cliente” è una dei fondamenti delle attività economiche:

Conquista e fidelizzazione del cliente: questa pesante nozione burocratica è da tenere ancora più in conto in questo momento in cui le aziende del mondo digitale stanno lavorando sempre più sulla semplicità dell’interazione on i loro clienti e i loro prospect. Per esempio: per aprire un conto in banca e ottenere una MasterCard ci si mettono… 8 minuti tutto compreso, con il conto Nickel (conto che, in Francia, si apre dal tabaccaio ed è accessibile a tutti). La minaccia di una perdita di fatturato a causa di questi nuovi concorrenti è reale e le aziende di servizi dovrebbe interessarsi a quetsi approccio Lean Services per fare meglio evolvere i propri prodotti.

Costo di produzione dei servizi: per una società di servizi l’ideale è industrializzare i processi. Le informazioni in entrata sono standardizzate, i processi pure e quindi i costi di produzione dovrebbero essere ottimali. Nella realtà – quella che si osserva sul campo – il cliente ha enormi difficoltà a fornire le informazioni richieste e la comprensione del processo da parte di quelli che ci lavorano è più confusa di quanto si possa pensare, certe volte semplicemente perché le procedure non sono per nulla chiare. Così il cliente è sollecitato più volte prima di poter completare la sua pratica, e questo è penoso per lui e costoso per l’azienda. Gli errori di esecuzione si traducono in lavoro supplementare e quindi in costi supplementari. Infine questi costi accumulati riducono il margine delle aziende oppure, se queste vogliono mantenere il margine, aumentano il prezzo del servizio e quindi rendono fragile l’azienda nei confronti dei concorrenti che hanno una migliore gestione della qualità.

Ridurre la burocrazia con il Lean

Una volta che ci si mette d’accordo su alcuni fondamentali come:

  • si, è legittimo trattare bene il proprio cliente, il cliente non è colui che impedisce di lavorare bene ma colui che permette di finanziare l’azienda;
  • E “no, il cliente non è al servizio della nostra azienda” (discorso di Meg Whitman, ex CEO di eBay ai suoi collaboratori)

L’esercizio di osservazione sul campo alla ricerca della creazione del valore, che si chiama genchi gembutsu nel vocabolario lean, permette di identificare mille opportunità di miglioramento. Alcune sono semplici:

  • un cliente scrive in un formulario il nome del suo computer da una parte i il nome del software dall’altra, Si è sbagliato e ha invertito i dati, cosa che il collaboratore vede immediatamente. Bisogna proprio chiedere la cliente di ritornare e ricominciare tutto daccapo oppure si può elaborare la sua richiesta subito?

Altre vi chiederanno riflessioni più complesse. Un esempio:

  • un assicuratore scrive ai sui assicurati per ottenere i documenti permettono il calcolo del rimborso. 86% delle pratiche risultano incomplete. Bisognerà analizzare i termini della richiesta fatta ai clienti (è comprensibile?), rivedere il design del formulario, etc. affinché passo dopo passo la percentuale delle pratiche incomplete arrivi al 25%. Mesi di lavoro che si traducono in un aumento significativo della soddisfazione del cliente e un raddoppio della produttività.

Negli esempi più avanzato di trasformazione lean che conosco, le aziende ottengono, oltre al miglioramento della produttività, anche un aumento significativo delle loro vendite.

In conclusione

“Non fatemi perdere tempo! », attesa molto forte da parte del cliente da sempre ma ancora più forte nell’era digitale, offre ai manager Lean una fonte infinita di miglioramento. Una fonte che genera molto facilmente consenso, perché tutti siamo confrontati, nella nostra vita quotidiana, a interazioni burocratiche e penose e ciò ci rende positivi all’idea di facilitare almeno un po’ la vita dei nostri clienti.

Articolo originale di Marie-Pia Ignace

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