L’Heijunka, o del come fare nella vita vera.

heijunka

1.1 la domanda cliente varia ogni giorno, cosa dice il lean?

L’Heijunka è un livellamento del programma di produzione, sia della quantità che del mix di pdotto. Non si tratta di produrre i prodotti seguendo il flusso reale della domanda che può fortemente variare, ma si tratta di prendere il volume totale delle domande cliente in un dato periodo e di riorganizzarlo in modo da produrre ogni giorno la medesima quantità e il medesimo mix di prodotto.

1.2 e nella vita vera, come si fa?

Immaginate: siete promossi alla direzione di una industria automobilistica.

Innanzitutto: festeggiate.

Secondo poi, vi aspettano il giorno dopo in azienda per lanciare la produzione.

Lavato, profumato e pettinato e super motivato, anche se un pelo stressato, arrivate, decisi a soddisfare il lciente, come vi ha ripetuto n volte il vostro giovane nipote fresco di stage da Toyota

1.2.1 Soddisfare il cliente, producendo seguendo il flusso reale della domanda, è facile?

Siccome siete un organizzatore nato, istintivamente, lunedì mattina, date al vostro team come obiettivo della giornata di produrre la prima riga del programma di vendita, quindi le richieste più vecchie.

Programma di vendita della settimana:

tableau prod

Scendete in officina, motivate le vostre truppe, lanciate le macchine, anche quella del caffè.

Vi risparmiamo i dettagli di questo primo giorno, ma comunque dopo una notte di straordinari, e un team sfinito e non eccessivamente felice di questa prima giornata, l’obiettivo è raggiunto. Yes! Ovviamente la storia è semplificata a scopo pedagogico per meglio comprendere la nozione di Heijunka.

Martedì mattina, si ricomincia, giornata tranquilla: 7 automobili, 5 voiture rouge e 2 voiture grise da produrre.

Rassicurate il vostro team ma, a fine giornata, vi fanno capire che non si può andare avanti così, alternando giornate atroci a giornate al limite della noia. Inoltre, le macchine hanno sofferto il surriscaldamento subito il giorno prima; la manutenzione è stata sacrificata, non si sa per quanto si riuscirà a tenere questo ritmo.

Ecco! Questo è quello che si chiama muri (sovraccarico), cioè spingere uomini e macchine oltre il limite. Qui è la conseguenza del mura (variabilità dell’attività), è quello che il Lean cerca di eliminare.

1.2.2 Livellare il volume di produzione

Quindi, siete riusciti bene o male a finire la settimana, decidete dunque, per la settimana successiva, di livellare il volume di produzione, cioè produrre esattamente lo stesso volume di automobili tutti i giorni, 60/5 = 12 auto al giorno.

Elaborate un nuovo piano di produzione sulla base del programma di vendita:

plan prod1

Ed ecco che si riparte!

Il team è più sereno, tutto funziona a meraviglia!

Tranne che, mercoledì mattina, Gianni dell’ufficio commerciale vi chiama urlando (ma che cavolo vuole?) e dice: “ le voiture rouge  , non si vendono in questo momento, però le  voiture grisevanno per la maggiore, falle uscire al più presto!!!”

E mannaggia, non avrete le  voiture grisedisponibili subito, i clienti dovranno aspettare.

Seconda chiamata: il Sig. Tiforniscoio vi chiama con voce melliflua, e vi spiega che non aveva previsto di consegnarvi così tanti pezzi per le  voiture rougequesta settimana, ma che non dobbiamo assolutamente preoccuparci, che ci pensa lui, ha avuto l’idea geniale di richiamare tutti i vecchi operai: sono tutti in produzione, potremo avere i pezzi per le  già a metà di settimana prossima!

Ma siccome ha dovuto riorganizzare tutta la sua officina, non sa quando potrà consegnarci i pezzi per le voiture grise .

Ahia! Cosa ne facciamo di tutte ‘ste voiture rouge ? Bisogna trovare un posto dove metterle, il direttore amministrativo non tarderà a bussare alla vostra porta con tutto questo immobilizzo di tesoreria.

Ecco, avete capito il problema: produrre le richieste in ordine di arrivo è lodevole, ma crea per forza dello stock, del sovraccarico di lavoro, delle tempistiche più lunghe per il cliente, e i fornitori non riescono a seguire una produzione irregolare.

Il Lean risponde con l’Heijunka: cioè una organizzazione della produzione non solo livellata ma anche mixata.

Nel nostro caso, il piano di produzione potrebbe somigliare a questo:

plan prod 2

 

Che permette di ottenere i seguenti benefici:

  1. Equilibrare l’utilizzo degli uomini (evitando gli straordinari o la cassa integrazione), e delle macchine, evitando il sotto utilizzo o il sovra utilizzo, che sfociano in arresti forzati per malfunzionamento;
  2. Evitare gli stock di prodotti invenduti;
  3. Evitare gli stock intermedi a monte, dai fornitori, livellando gli approvvigionamenti;
  4. Ridurre le tempistiche di consegna a cliente.

In conseguenza del primo punto, l’Heijunka evita incidenti sul lavoro, l’improvvisazione e lo stress (Muri), oltre che il lavoro urgente e le interruzioni di produzione (Mura).

In conseguenza dei punti successivi, accelera drasticamente i ritorni di tesoreria, limitando i costi e gli ammortamenti al minimo. L’Heijunka è uno dei principi del Lean Management che ha permesso a Toyota di accumulare ogni anno benefici pari a quelli di tutti gli altri costruttori di auto messi insieme.

Articolo originale di Elodie Atlan e Julien Hespel

 

 

 

 

 

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