Call Center: una miniera d’oro.

L’evoluzione dei call center: la multicanalità

Molte aziende hanno deciso, con successo, di sviluppare la relazione clienti a distanza. Per esempio in Francia 66% delle persone passano almeno 24 ore all’anno al telefono con un servizio clienti. (Articolo di Les Echos: la classifica 2018 dell’accoglienza clienti).

Le banche non si sottraggono a questa tendenza: la diminuzione del flusso di clienti in agenzia ha portato allo sviluppo dei servizi clienti a distanza. Oltre l’80% dei contatti extra agenzie avviene telefonicamente.

I Call center diventano il punto di contatto preferenziale con le aziende. Questo si traduce in una evoluzione della loro missione: non devono più solamente rispondere alle domande della clientela ma diventano delle vere e proprie entità commerciali con degli obiettivi di vendita.

“Una volta cliente, cliente per tutta la vita”

Con questo motto come guida, abbiamo portato avanti progetti Lean su 33 piattaforme di Relazione Clienti in 7 diverse aziende, e tutti i progetti hanno dato risultati impressionanti che stupiscono i team, i manager e i loro dirigenti.

Un esempio recente: un aumento del 20% del fatturato.

Un dei progetti più recenti lo abbiamo messo in atto in un team di 12 persone in un call center, creato in un primo momento per gestire la relazione post vendita con i clienti, e al quale veniva chiesto, in aggiunta,  di gestire anche la relazione commerciale, il rebond. In 3 mesi abbiamo ottenuto risultati veramente impressionanti: 36% di vendite in rebond in più, pari a un fatturato in crescita del 20%!

Il ROI di questo progetto di Lean Management è stato di 1 mese, senza costi aggiuntivi di personale, servizi informativi, e senza modificare i processi aziendali.

Come abbiamo fatto?

Al nostro arrivo il clima del team non era dei migliori: per i collaboratori era impossibile raggiungere gli obiettivi commerciali nonostante gli sforzi di tutti, i premi di produzione individuali erano sempre più irregolari, i clienti insoddisfatti erano obbligati a chiamare più e più volte per ottenere una risposta alle loro domande, e i collaboratori, paradossalmente, non ascoltavano le richieste dei clienti; i manager, sotto la lente d’ingrandimento della direzione, aumentavano giorno dopo giorno la pressione sui collaboratori.

Il miglioramento della qualità di servizio libera del tempo commerciale

Al team abbiamo proposto un percorso suddiviso in tre fasi:

  1. Definire un servizio di qualità
  2. Imparare a rispondere alla richiesta del cliente già dalla prima chiamata, llibrando così del tempo commerciale
  3. Condividere i migliori metodi per aumentare le vendite

Come prima cosa: migliorare la qualità…

Prima di tutto, con il team e il management abbiamo definito i criteri di successo del team: quali sono i criteri per un servizio eccellente? Per questo team: rispondere in modo preciso e esaustivo al momento della prima chiamata del cliente. Se la risposta è parziale o errata, qualsiasi possibilità di vendita scompare. L’osservazione iniziale: 1 chiamata su 3 ha dato origine a una ulteriore chiamata del cliente e quindi non era commercialmente sfruttabile.
Quindi il team ha costruito un primo visual management per evidenziare i casi di risposte incomplete. Ciascuno di questi casi è stato oggetto, in giornata, di una risoluzione con il metodo PDCA (Plan Do Check Act). Ad esempio, il team ha rilevato che un cliente aveva richiamato 3 volte con la stessa richiesta e aveva avuto 3 risposte diverse e incomplete. Nell’analizzare questo caso specifico, il team ha scoperto che le 3 risposte formavano la risposta completa e che ciascun collaboratore conosceva solo un elemento della risposta. IL team ha deciso di istituire il muro delle domande e risposte per condividere in modo immediato e semplice le risposte giuste da dare al cliente. Con questa singola azione, il loro tasso di first call resolution sale del 12% (sul 23% ottenuto dopo i primi 3 mesi). Giorno dopo giorno, è aumentata la conoscenza del team sugli argomenti importanti per i propri clienti. Hanno imparato a rispondere in modo definitivo alla richiesta di ogni cliente sin dalla prima chiamata.
Il team è passato da un circolo vizioso in cui era sempre lo stesso cliente a richiamare per la stessa richiesta causando sempre più stress, sia per il cliente che per i consulenti, ad un circolo virtuoso in cui è sempre un nuovo cliente con una nuova richiesta che il consulente ora sa come affrontare. I collaboratori hanno appena aperto le porte alle opportunità commerciali: il cliente è disponibile e il consulente ha più tempo da dedicargli.

Quindi affrontare la progressione delle vendite.

Il passo successivo è stato quello di mettersi d’accordo quotidianamente sugli obiettivi commerciali e su come fare per poterli raggiungere. Il team ha modificato il visual management per rendere visibili i successi, nonché i gap dagli obiettivi che il team si erano dati. Ciò ha portato a nuove analisi e problem solving tramite il PDCA. Ad esempio, un consulente si è accorto che era riuscito a fare una sola vendita di un prodotto specifico su nove tentativi. Analizzando ogni rifiuto con due dei suoi colleghi, si è reso conto che non aveva offerto il prodotto giusto perché non chiedeva al cliente la sua età o data di nascita, eppure era l’elemento chiave per la scelta del prodotto corretto. Appena ha iniziato a porre la domanda, la sua percentuale di successo nella vendita del prodotto in questione è passata dall’11 al 37%.
A poco a poco, il team ha trovato nuove leve, nuovi discorsi, nuove spiegazioni per convincere i propri clienti ad acquistare i prodotti, senza per questo insistere. I loro metodi di lavoro si sono evoluti, sono stati condivisi da tutti. Ognuno ha sviluppato la propria esperienza nella propria professione. Le vendite hanno seguito il trend di crescita e i clienti sono stati più che felici di fare buoni affari.

Il punto da ricordare: esiste un legame diretto tra la qualità del servizio reso al cliente, la qualità della vita al lavoro e il fatturato.

Oltre ai risultati operativi ed economici, portiamo ogni team e ogni manager che accompagniamo verso cambiamenti reali e duraturi.

Per i collaboratori: obiettivi raggiunti, premio di produzione certo, qualità della vita al lavoro in aumento. Le persone imparano nuovamente a lavorare e riescono insieme a contribuire al successo della loro attività.
Per i manager, il loro ruolo passa dal dover trovare e imporre soluzioni a dover costruire le condizioni per il successo dei loro team: autorizzarli a sperimentare questo nuovo modo di lavorare e garantirne la sostenibilità.
I clienti sono entusiasti di questo nuovo approccio, i collaboratori hanno il tempo per ascoltarli, finalmente assumendo il loro ruolo di consulenza.
L’azienda vede il margine operativo dei team salire alle stelle : il fatturato aumenta con un budget di spese costante, come risultato del miglioramento degli altri indicatori (particolarmente la qualità di servizio).

I Call Center sono una vera miniera d’oro.

Articolo originale di Alessandra Prosa e Franck Dufrénoy

 

 

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